學校治理是一項復雜的系統工程，它不同于傳統意義上的學校管理。成熟的學校管理者，總能習慣于從上到下的全維度思考，以結構化的管理協同，從點、線、面、體展開層層推導和梳理，確立總目標下的分級責任單位和任務圖景，并提供標準與模型，真正激活學校各層面的運轉，實現管理效能的次序落地，環環激活。
(相關資料圖)
換句話說，高效能學校管理的重要表現之一，是從管理走向治理，讓全校上下在教育過程中，圍繞教育愿景和根本任務的“同頻共振”。怎樣更好地達成這一生態？首先我們需要厘清管理和治理的區別。
學校管理是對學校工作日常事項的具體管理，它的目的是保證學校的正常的運轉，達成的是當下的目標。學校治理則不同，它更關注一個學?？沙掷m的整體發展，考慮的是持久的目標。
從這兩點來看，我們會發現有的校長一直停留在管理的狀態里，學校在管理的狀態之下，能夠保證穩步向前走，但是看不見向上的生長。但是在治理的背景之下，就能夠實現一種生長，因為校長把學校的使命愿景、戰略規劃、組織架構、內外關系以及利益相關者的訴求都考慮在內了。
要具體分解管理和治理這兩個概念，可以從 4 個維度來看看它們的不同：
首先，目標不同。學校管理的目標是保證學校內部正常有序運轉，而治理是保證學?？沙掷m的、長久的發展。
第二，范圍不同。學校治理要把內外環境整體考慮在內，而學校管理更多的考慮內部的運行。
第三，決策不同。學校管理的決策者更多的是學校內部的管理者，包括校長、校長班子、中層，而學校治理要有利益相關者的參與，實現共同決策。
第四，方式不同。學校管理的方式多數是行政化的，管理痕跡較多，但是學校治理更強調的是民主參與和共同抉擇。我們今天談學校治理，不是把原來的管理扔掉，而是要從管理這樣一個淺層的當下的角度再往上走，實現升維。
學校治理體系不是現在才提出來的。2013 年教育部發布了中小學校長專業標準，包括幼兒園、高中、職業教育的校長專業標準，當中提到校長專業職責的 6 個維度—— 規劃學校發展、營造育人文化、領導課程教學、引領教師成長、優化內部管理和調試外部環境。這6個維度都是學校治理的內容。
可以發現，這 6 個維度不是傳統意義上的管理能做到的，而是學校治理的相關內涵。這些內涵對習慣于做學校管理的校長來講，每一項都是一個挑戰。此時，就需要一些工具來賦能，《學校治理地圖》在這樣的背景下，應運而生。
《學校治理地圖》是一張關于學校治理的“全景路線圖”。這張圖將學校治理的關鍵元素結構化呈列。詳細研究地圖你會發現，學校治理地圖分了4個結構，但是涵蓋了中小學校長專業標準當中的 6 項專業職責的所有內容。
第一大結構“文化與建設”，這一結構當中有 6 個模塊，包含學校文化建設、空間環境建設、閱讀環境、組織架構、發展規劃以及智慧校園。它涵蓋了專業職責當中的前兩條，規劃學校發展、營造育人文化，對一個學校來說這是頂層設計。
第二大結構是“團隊與管理”，包含了德育中層、教研中層、年級主任、班主任隊伍、職初教師、骨干老師等內容，它實際上回答的是引領教師發展的這個維度。
第三大結構是“教育和教學”，它實際上講的是專業職責當中的“領導課程與教學”，這是校長特別關注的一個點，也是教育的重要載體。在治理地圖中，特別把新方案、新課標的新要求，比如教學練評一致性的課堂教學在地圖中做了一個呈現。這樣的呈現能對學校在推動雙新落地時，進行積極的引領。
第四大結構是“安全與保障”，涵蓋了優化內部管理和調試外部環境這兩個方面，地圖把校園安全維度的解剖說得更加細致，也梳理和建構了校園安全的相關流程，包括像學生欺凌事件，學生意外傷害事故的處理等。
可以說整個地圖這 4 大結構、 23 個模塊、112 條內容，解剖了中學校長專業職責的六個方面。此外，地圖上的112條內容，大致可以分為系統、流程、要點、原則、模型、建議六大類，它又是怎樣為校長賦能的呢？
01
系統：讓你不丟項
當工作中有一個系統始終為你提供參照，你就能清晰地知道哪些維度不能丟下。
02
流程：讓你做對事
領導是決策正確的事，而流程則常常能讓你正確地做事。
03
要點：讓你抓住牛鼻子
校園安全工作要點
主要矛盾的解決能帶動全局問題的解決。地圖上的要點呈現，能讓你更好地抓住關鍵。
04
原則：讓你有具體遵循
教研活動基本原則
每個人成長的過程中都會建構一些為人處事的原則，正確的原則能讓你更好地決策與行動。
05
模型：讓你決策更科學
決策的科學與精準，一定程度上取決于邏輯的建構，而模型則能讓思考更通透。
06
行動建議：讓你不重蹈別人覆轍
校本教研任務落實行動建議
地圖萃取了諸多優秀經驗，你可以將經驗落實到行動里。
整個學校治理地圖，包含著 11 個體系、 11 個流程、41 個要點、12 個原則、 13 個模型、24 個行動建議，一共 112 個內容。通過這 112 條內容，相信學校管理者能更輕松地解決在學校治理過程當中的諸多難點和問題。
不過，在具體使用的時候，我們不是機械地去執行，而是每一項內容的使用，都建立在你帶著內容去思考的系統里。因為邏輯上如果沒有思考清楚，即使看到這些內容，你也不知道這個內容指什么，如何落地。
我們以中層為例，來說說學校治理地圖究竟怎么用：
首先，我們認為它是 團隊成長的指導。我們知道校長的主要任務是要帶隊伍，那校長怎么帶中層？中層自我的成長到底怎么成長？對此，地圖列出了中層素養的四個維度——全局思維力、戰略執行力、團隊組織力和關系構建力。校長要賦能中層，可以根據日常工作來識別，哪一個中層缺了哪一項能力，再圍繞這一具體的能力去賦能他。這樣就能保證日常工作的有序推進。當然，中層自己也可以去對比。
第二，它可以直接拿來就用， 作為參照執行。在整個地圖當中，我們設計了很多有關工作內容的部分，比如說年級主任學習工作內容、教研中層的工作內容等。
第三，可以將地圖作為 管理的決策。比如年級組織結構，從我們梳理的樣本來看是有多種樣態的。每一種管理方式都有它的優勢，也有它的弊端、局限性，學校要根據自己實際需求去考量，再進行決策。所以它也是我們決策的一個工具。
第四，治理地圖還是一種 工作的賦能。比如地圖中包含的各種流程，它能幫助大家把事情做正確，同時保證工作的高效能。
總之，人類在認知過程中都會形成一種認知圖示。我們之所以能夠逐漸從容地處理問題，要歸功于我們在生活和工作中逐漸建構起的認知圖示，也可以說是我們個人的思維地圖。每個人的認知圖示都是獨特的，而杰出的教育者的認知圖示則凝聚在《學校治理地圖》之中。我們希望，當校長們使用治理地圖時，通過這種外化的展示，不斷完善自己內在的思維圖示，真正實現“讓學校治理更簡單”的目標。我們相信，這才是《學校治理地圖》最重要的價值所在。
