誰來決定做什么任務，誰來做這些任務，任務如何分組，誰向誰報告，在哪里決策……其背后就是組織結構在支撐。而在基礎教育轉型高質量發展，新一輪課程教學改革正在進行的背景下，一成不變的 學校組織結構顯然難以持續適應現實的要求， 學校管理者們必須思考“怎樣選擇并構建一個適合的組織結構”，因為這是發展的基礎與根本。

接下來，就以本人辦學實踐為例，談談我是如何選擇的，并自我剖析我為什么如此選擇，以及選擇并實施之后的反思。

【資料圖】

案例背景

我是誰？我是無錫市新吳區幸福外國語小學的創校校長。在教育領域從業二十多年，是一名數學教師，做過近十年校長、四年教育局副局長，也兼任過一年的鄉鎮副鎮長。三年前從家鄉合肥來到無錫，創辦了這一所民辦國際化學校。

我從哪里來？十年前，我對學校組織結構產生了研究的興趣，并在原任職的學校進行過組織結構變革的實踐研究。2015年，發表《“協商管理”：實現學校治理的路徑探索》，初步形成學校組織結構變革的基本理念和實踐形式；2016年，所發表的《“課程整合”及其觸發之學校管理變革》一文中，也重點闡述了當初的學校組織重構的案例。2017年，與北師大張東嬌教授合作撰寫的一萬余字的案例《一項學校組織變革的行動研究》，入選了中國專業學位教學案例中心案例庫。

我要到哪里去？以學校組織結構變革為核心，探索學校管理的創新實踐。并結合課程改革、教學改進、教師發展、學生培養等，嘗試系統建構一個學校文化建設的校本案例的同時，真正辦好心目中的理想學校。

Q1

挑戰是什么？

常有人說，一位好校長，就是一所好學校。而我的理解是，一位好校長，可以組建并領導一個好的教職工團隊，進而建立一個好的運營機制、形成一種好的學校文化，那就能夠辦好一所學校。

所以， 組建一個優秀的教職工團隊，是我創校以來最重要的工作，也是我給自己確定的關鍵績效指標（KPI）。我深知，要想完成這個KPI，首要的任務、也是最大的挑戰，就是思考、研究并確定：學校采用什么組織結構？

為什么說這是一個首要任務呢？

第一，“不同的結構，有不同的人員需求”，如果不能確定組織結構，就無法制定系統的人力計劃、無法展開人員招聘；

第二，“不同的結構，有不同的組織特性”，學校組織結構的類型，決定著學校的管理機制、運營流程，“安排和設計員工的工作”的組織職能，也取決于組織結構；

第三，“不同的結構，有不同的辦學方向”，組織結構是辦學的底層邏輯，影響著組織文化的構建，也決定著未來學校的發展方向。

Q2

為什么說這是一個挑戰？

其一，沒有現成經驗。我要創辦的是一所民辦學校，過去公立學校的管理經驗，不一定適用。在公辦學校，經費投入、教師隊伍、學校建設等都由政府支持，學校雖然自主權有限，但保障性很強。而民辦學校，卻必須要考慮獨立運營，除教育質量外，人員、財務、后勤、招生等，總體上要自主負責、統籌兼顧。也就意味著有許多新的組織職能，是我過去未曾涉獵并深入研究過的。

其二，直面許多兩難。結構決定著人員數量，而員工人數與學校現實的財務計劃之間，永遠是一個兩難的選擇，有時組織臃腫、人力冗余，也會帶來更大的組織災難；學校發展的不同時期，面對的是不太相同的工作重點，一成不變的組織結構，顯然難以持續適應現實的要求；理想辦學目標與現實社會需求之間的兩難選擇，也同樣倒逼著學校組織結構的自適應性靈活設計。

其三，進行思想實驗。這是一所新建學校，既要謀劃滿員時的組織結構，又要分階段去思考和實施每一年的人力計劃和組織運行。我需要構想每一年學校的實際規模、運營重點、管理機制等，進而在大腦中建立若干個不同時期的學校模型，從而確定與之相適應的組織結構，這無疑就是一個學校管理者的思想實驗。

Q3

如何完成這個挑戰的？

第一步，確立學校的辦學理念。

組織結構決定著學校發展方向，其實反過來亦然，二者相輔相成。也就是說，不同的辦學理念，也對組織結構類型的選擇，起著直接的影響。所以，在做學校組織結構設計之前，校長要先進行學校辦學理念的研究、設計與確立。

校長需要思考：學校使命、愿景、價值觀分別是什么？也就是說，我首先要想清楚三個問題：為何辦這所學校、辦怎樣的學校和如何辦好這所學校。這時，我又再次追問自己：我心中理想的教育是什么樣的？

經過長時間的思考，我寫下如下的教育信條來回答：教育應是人民幸福、國家富強、民族復興之根本；教育的目的是讓人成為人，根本任務是立德樹人；生活即教育，應當讓世界走進學校；社會即學校，應當讓學生走向世界；今日教育即未來之生活、今日學校即未來之社會；學校應當因材施教，為每名學生提供適合的教育；學校應是兒童世界，健康生長是兒童的基本權利；教師應是真正的學習者，學而不厭方能誨人不倦；教師、學生和家長應當成為學習共同體；我們不會因挫折、挑戰而懷疑和動搖自己的教育信條。

明晰了教育信條，堅定了教育信念。之后，我決定將“博喻”作為學校的使命，以實現因材施教的教育理想。學校愿景為“博喻書院”，目標是把學校建成為兒童世界、學習中心和未來書院。為了能夠達成這個辦學目標，學校的核心價值確定為“共進”，這也是學校的校訓。希望未來全體成員可以攜手進取，完成創校的使命。

第二步，明確組織設計的原則。

可以說，辦學理念也是學校要秉持的教育哲學。如果要讓我再將上述的辦學理念再進行提煉概括，我想就是一句話：“讓人成為人”。這既是對我教育理念的總體概括，也是我們學校組織結構類型選擇的重要標準。為了人的發展、促進人的成長，成為學校組織設計的基本原則。

那么，如何看待組織結構中的一個個真實的人呢？歷數管理理論研究的歷史，“人性假設”始終是不同管理流派的核心問題，也是組織結構類型選擇的底層邏輯所在。

“經濟人假設”逃不脫“人是工具”的歷史局限；而 “社會人假設”則開創了人際關系學說，在研究組織中非正式群體的過程中，重點關注員工的滿意度； “自我實現人假設”建立在馬斯洛的需要層次理論基礎之上，強調人在生理、安全、社交和尊重四種需求被滿足的基礎上，最終會到達自我實現的價值追求，這非常符合教育者的崇高目標； 而在 “復雜人假設”的提出者沙因看來，人在同一時間內有各種需要和動機，它們會相互作用并構成一個錯綜復雜的動機模式，這就要求學校管理者能夠具體問題具體分析，靈活運用不同的管理行為，以更加靈活多變的組織結構來與之相適應； “學習人假設”源于彼得?圣吉的學習型組織理論，如果學校要實現學習型組織的目標，那么在做組織結構設計時，就必須要充分予以重視并實踐這一人性假設。

回到學校組織的現場，“人”有哪些呢？我認為，在校長眼里，應以“教師為主體”，組織結構設計要在遵循“復雜人假設”的基礎上，充分考慮“自我實現人假設”和“學習人假設”的功能需求；在教師心中，要以“學生為中心”，組織結構要力求為教師與學生的溝通與交往（包括教與學的全流程），提供更周到的服務、創造更友善的環境、構建更美好的生態；在家校共育的過程中，要強調“提升家長滿意度”，以“學習人假設”為重點，引導家長形成正確的教育觀，輔之以“社會人假設”，重視家長們自育的非正式群體建設，也是實現開放民主辦學的一種策略，學校組織結構要將家長（以家委會為代表）作為共同體的重要成員納入其中。

第三步，規劃組織結構的框架。

依據辦學理念和設計原則，充分考慮不同群體在學校組織結構中的需求，我首先把學校組織結構分解為決策、職能、業務、研發和服務五部分，每部分設立不同的機構，對應不同的組織管理需求。這些機構相互之間通過指揮鏈和流程設計，相互依存、相互作用、相互促進，形成了學校總體的組織結構框架模型。

其一，決策由理事會、教職工大會（工會）、少先隊員代表大會、家校共進委員會和校務委員會共同行使。其中，理事會和教職工大會是學校的最高決策機構，負責學校《章程》和《發展規劃》的制定，審議和批準學校的運營計劃（包括學校的招生、人力和財務計劃等）和重要管理制度，同時決定學校重大項目的審議和批準。同時，家校共進委員會和少代會是重要的決策協商機構，借助這兩個機構，在制定決策之前充分聽取家長和學生的意見，決策實施過程中起到監督作用，決策實施之后以家長的滿意度和學生發展質量作為最重要評估要素。而校務會委員會是決策的實施機構，執行理事會和教職工大會的決策，負責日常學校的運營，對學校的發展負具體責任。這五個委員會相互制衡，又相互影響、相互促進。

其二，職能組織是學校兩個獨立的“事業部”，對應學校兩個“校中校”日常的運營和管理。這兩個事業部分別指的是兩個學部：樂群學部、博習學部，包括低年級段（樂群學部）的House（6個）和高年級段（博習學部）的年級組（3個），分別在兩位學部主任的獨立領導下，具體負責本學部的日常管理。

樂群學部每個House有一二三年級各一個班級組成，形成6個小型的班組群。每個班組群里，有3位班主任（在班級辦公）和6名導師，以及三個班級90名學生。約100名師生的House班組群里，師生共同生活，形成一個學習共同體。

博習學部實施全員導師制和走班教學，每名老師擔任約15位學生的導師，形成更小型的師生群體，以實施個別化教育，促進因材施教理念的落實。

業務和研發組織指的是課程中心和圖書館，一是學科教研組，在課程中心的指導下，建立專業學習共同體，負責學校課程建構與實施、教育質量提升、教師隊伍發展和教育科學研究；二是學校圖書館，負責具體研究和落實“學校即圖書館”的理念，營造學校閱讀文化、研發學校圖書館課程并實施，同時以圖書館為重要學習資源，支援學科教師的教學，負責學校跨學科學習課程的研究和實踐。

服務組織包括服務中心和后勤中心。服務中心負責學校的行政管理、教務管理、招生宣傳、信息管理、家校聯系等具體工作，同時也是學校各管理部門的“粘合劑”和“催化劑”，承擔著重要的服務與支援的功能。

后勤中心負責學校的財務、人事、總務和采購工作，是學校重要的保障部門，協同服務中心，為全體師生、家長的生活、學習、交往需求，提供資源支持和服務保障。

其三，促進成立非正式組織。“善喻書院”為非正式學術組織，支持和推進學校的名師工作室和青藍工程，以經費支援和非行政化的方式，促進教師間的學術交往和研討。“Thursday Club”以體育、藝術為載體，創造更多教師間、家長間的非正式交往，構建美好的校園生活。同時以家長學校為平臺，建立更多的家校共育平臺，促進更大范圍、更深層次、更小群體的非正式交往，提升全體成員個幸福感和滿意度。

第四步，制定結構的更新計劃。

1. 直線型+變形蟲結構

籌建初期，成員較少而事務繁多，所以采用的是直線型組織結構，即由校長直接領導所有成員，其特點是組織小型、反應快速。與此同時也采用變形蟲結構，根據籌建初期的階段性特點，因項目任務的不同，聚合相應的成員，形成若干各小型的team，如發布會策劃組、教師培訓組、招生宣講組、家具采購組等，人員多有交叉，項目結束即解散，人員再集合到新的項目組中。

2. 職能型

籌建后期，學校即將開學，學校也陸續招聘了多位管理專業人員，教職工大約二十余位。此時，學校許多工作需要由專門的部門來推進，所以圖書館、服務中心、后勤中心、課程中心等研發、業務和服務組織相繼成立，形成了職能型組織結構。

3. 矩陣型

開學前夕，首年度教師全部入職。學校除成立了文科、理科、綜合三個大的教研組以外，職能組織以大年級組為基本形成逐漸形成，負責學校開學前后的日常管理。就此，業務和職能組織形成了比較典型的矩陣型結構。

4. 事業部型

開學后，為強化“學生中心”的理念，正式宣布成立樂群學部，由學部主任統籌常規管理，其他部門予以支援、服務與保障。在此過程中，逐漸明確各部門的工作職責，將傳統學校的教導處、德育處、總務處的工作職能進行結構，并重新建構形成了全新的學校事業部型組織結構。

5. 矩陣+事業部型+委員會制

開學一年以來，陸續完善了理事會和教職工大會的機制，成立了少先大隊和家校共進委員會（包括校級家委會和班級家委會），以及家委會領導下的膳食委員會、校車委員會和安全委員會等，初步構建成為一種復合型的新型組織結構。

Q4

有什么新挑戰？

隨著學校新組織結構的建構，雖然初步完成了先期的挑戰，但在推行過程中也不斷產生新的挑戰。如：

① 部門間協作。部門職責分工明確后，雖然對于職責內的工作推進效率高，但涉及需要跨部門協作時，依然存在部門間壁壘森嚴、自建“護城河”的現象。雖然經過溝通與協調后有所緩解，但并未形成有效機制，進而對整體提升學校管理水平有所制約；

② 指揮鏈交叉。在學校這個特殊的育人組織里，行政人員少，許多管理工作都是由教師兼任，研發、服務、業務組織與職能組織的人員大多交叉，縱向與橫向指揮鏈形成的矩陣型結構，雖然可以有效節約人力資源，但也容易造成組織成員之間指揮鏈不清晰，導致管理流程難以有效落實；

③ 滿意度降低。在推進組織結構建立，高效推進學校各項工作的同時，工作完成的績效越來越受到所有部門管理者但高度重視。于是，重視事、忽視人的情況越來越明顯，所有成員都不自覺地卷進了一個“黑洞”，深陷績效的泥潭而無法自拔，甚至于產生許多消極情緒。管理者和所有成員的滿意度逐漸降低，獲得感、價值感、幸福感等亟待提升。

如何解決在推進組織結構變革中產生的新問題呢？未來計劃從以下幾方面著力：

① 制度改進。有人說，能用結構解決的問題，不要用制度解決，但也并不意味這，結構可以替代制度的作用與功能。學校在選擇了適合的組織結構后，就要通過完善制度來彌合結構之間的縫隙，催化組織之間的“反應”，提升整體管理的效能。學校制完善度大多指向“任務如何分組、誰向誰報告、在哪里決策、如何決策”，要進行一系列流程再造，并制定更加明確的任務清單，以相對標準化的要求，促進管理水平的提升。

② 項目管理。在原有的組織結構中，繼續融入變形蟲結構。在需要協作的重要工作中，成立周期性項目組，以靈活多變、小型快速的臨時team，來重點解決部門之間難以協作的問題。同時，計劃引進OKR工作法，引導組織成員在目標指引下協作共進。

③ 價值回歸。以“自我實現人假設”和“學習人假設”為基本邏輯，在推進學校管理工作的同時，引導管理者關注自身與其他成員的感受，將“為了人的發展、促進人的成長”的理念貫穿在管理的全流程中。與此同時，制定并實施指向人的發展的考核制度，著力以團隊學習和系統思考，推動學習型組織建設。在追求高績效的同時，通過多種非正式團隊的建設，努力提升全體成員的滿意度。

Q5

我有什么新認知？

通過三年多以來的創校經歷，以及建設學校新組織結構的過程，我主要有以下兩點新的認知：

其一，因時而變、因勢而變：沒有最好的，只有最適合的組織結構。

可以說，不同的組織結構，都有其相應的優勢和缺陷。組織結構因學校規模不同、不同時期的目標、成員的不同特點等，要做到因時而變、因勢而變。

直線型組織靈活快速的特點，比較適合小規模學校，但因其過于集權，決策風險比較大。

職能型組織強調專業分工，對學校決策和管理具有很好的參謀功能，便于提升管理效能。但因其明確的職責分工，有時難以形成合作共進的機制。

矩陣型結構有助于管理和業務的雙重功能的實現，但也因其指揮鏈交叉，容易造成管理混亂、員工工作負擔過重。

事業部型組織便以推進管理重心降低，更好實現扁平化管理，但也容易形成臃腫的管理機構，呈現人浮于事的組織狀態。

變形蟲結構能夠推進成員的協作，但因其周期性、靈活性的自身特性，難以成為日常學校管理的正式組織。

管理者需要根據學校自身實際，靈活選擇一種或多種復合的組織結構，并且可以根據學校發展規劃，定期更新學校組織結構，在總體穩定的情況下，探索最適合本校每一階段適合的組織結構。

其二，變與不變：授權賦能的重要性不言而喻。

作為領導者，必須要明確一點：授權他人，是達成組織目標的關鍵。管理者的能力畢竟有限、時間更有限，絕不可能一個人能完成所有工作。事實上，即使管理者認為比任何一個向你匯報工作的人做得更好，（包括校長和學校所有的管理者）也必須減少控制，分配給他人職權和職責以完成工作。

管理者的授權應該包括：

闡明任務、規定員工的自主權限、讓員工參與、告知他人授權的結果、建立反饋控制機制、識別關鍵性績效里程碑和成就。

與此同時，管理者要始終謹記，組織結構是促進人的發展的機制，而不要成為限制人成長的工具。授權的同時，管理者要充分賦能所有成員，在具體工作推進的過程中，通過自身學習力的提升，在協調與指導中，讓所有成員成事中成人。

作者 | 陳罡（無錫市新吳區幸福外國語小學校長）

來源| 文章據作者在第九屆中國教育創新年會主論壇主題演講整理

責編 | 芋圓