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有人把學(xué)校中層比作“夾心”。
(資料圖)
他們首先是教師，承擔(dān)著比較重的教學(xué)任務(wù)，而且只能教好不能教壞。
他們又是校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的下屬，他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不僅是校長，還有書記和副校長們，這些上級(jí)的意圖未必是一致的。
在一線教師們看來，中層干部們都是“官”，因?yàn)樗麄儞碛兄笓]權(quán)和評(píng)價(jià)權(quán)。
然而，是教師，卻承擔(dān)了大量的非教學(xué)工作；是“領(lǐng)導(dǎo)”，手中握有的權(quán)力卻極其有限。
也難怪乎，有人把本應(yīng)是學(xué)校骨干力量的頂梁柱們，比作人人避之不及的“夾心人”。
學(xué)校中層管理身處夾縫中，如何尋找發(fā)揮自我所長和管理輻射效應(yīng)最大化的平衡點(diǎn)？如何為學(xué)生、為學(xué)校提供有力的支持和服務(wù)？
全國知名校長鄭杰以一貫的犀利目光為中層指出了方向。他說：“管理不是一本教科書，管理是生命體驗(yàn)，無論你在行動(dòng)中獲得了什么，那些都不重要，重要的是，管理是一場(chǎng)值得全身心投入的偉大的實(shí)踐！”
中層管理者有以下四個(gè)特點(diǎn)：
第一個(gè)特點(diǎn)是多維度管理。
中層之上有校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，之下有教師，課堂里有學(xué)生，左右還有其他中層部門的領(lǐng)導(dǎo)，真是“上有老、下有小，中間還有兄弟姐妹找”。你每天要處理各種各樣的問題，每處理一個(gè)問題就是在增加一個(gè)維度，而中層比起高層、基層來說，處理復(fù)雜問題的難度大多了。
第二個(gè)特點(diǎn)是業(yè)務(wù)與管理的兩難。
中層干部多少都會(huì)遇到這樣的兩難，管理工作的特點(diǎn)決定了你不能放下業(yè)務(wù)，沒有人會(huì)接受一個(gè)自身業(yè)務(wù)很糟糕的人來做領(lǐng)導(dǎo)，尤其教導(dǎo)處，這個(gè)部門本身就是個(gè)業(yè)務(wù)部門。你既要鉆研業(yè)務(wù)，又要搞好管理，暫且不論工作量增加多少，光是兩個(gè)不同領(lǐng)域的事交織在一起，轉(zhuǎn)換起“頻道”來還真不好辦。
可是如果你為了業(yè)務(wù)，而導(dǎo)致管理上松弛或不到位，那還不如不當(dāng)干部；相反，如果你管理上很努力，卻“按下葫蘆起了瓢”，你的課上不好，班帶不好，那么你的管理也就缺乏說服力了。
第三個(gè)特點(diǎn)是創(chuàng)新與守成的兩難。
中層干部要?jiǎng)?chuàng)新，可又要守成，因?yàn)槟悴粍?chuàng)新就不能從根本上解決問題，可是又不能不守成，作為執(zhí)行層，學(xué)校現(xiàn)有的管理制度和工作流程非常重要。
有時(shí)候創(chuàng)新多了，破壞了工作的穩(wěn)定性，導(dǎo)致老師們抱怨，會(huì)批評(píng)你熱衷于搞花架子而不務(wù)實(shí)；而守成多了，會(huì)像一潭死水缺乏活力，也無法推動(dòng)工作改善和問題解決。
第四個(gè)特點(diǎn)是“短、多、瑣、淺”。
什么是“短”？中層的工作大多是在很短的時(shí)間內(nèi)就必須作出決定。
什么是“多”？就是事情很多，忙個(gè)沒停，而且常常不是你去找事做，而是事情找你做。
什么是“瑣”？就是瑣碎雜亂，雞毛蒜皮的小事都會(huì)找到你，不去處理還不行。
什么是“淺”？就是所做的事多半沒有太大的技術(shù)含量，往往來不及思考就要處理，或者根本無須思索就可以應(yīng)付，時(shí)間長了就容易按慣性去工作，整天當(dāng)“救火隊(duì)”隊(duì)長，長此以往便失去了思考能力。
正是因?yàn)檫@四個(gè)特點(diǎn)，中層管理者可能會(huì)出現(xiàn)以下癥狀：
癥狀一：消極應(yīng)付。
領(lǐng)導(dǎo)布置下來的工作到了你這里，就被吃了，胡亂應(yīng)付一下就交差完事。計(jì)劃總結(jié)寫得很漂亮，頭頭是道，可事實(shí)上根本就沒有執(zhí)行。
癥狀二：忙就是好。
如果以后習(xí)慣忙碌了，認(rèn)為既然忙碌就是中層領(lǐng)導(dǎo)的常態(tài)，那好吧，就不動(dòng)腦子了，反正越忙越好，領(lǐng)導(dǎo)把你的忙看在眼里，還一個(gè)勁兒地夸你，于是你就不再考慮今天忙得是不是有效率，是不是有價(jià)值。
癥狀三：歸罪于外。
一旦工作出了差錯(cuò)，就把問題往外推，推給校長、其他部門或者下屬，總是把教師不行或領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤之類的話掛在嘴邊，實(shí)際上是不愿意承擔(dān)責(zé)任或者是無能的表現(xiàn)。
癥狀四：“等、靠、要”。
雖職位不高，可老爺作風(fēng)倒挺嚴(yán)重，一說起改革，一提起要做哪些新事，就開始發(fā)表結(jié)論性意見：條件不夠。
好的中層領(lǐng)導(dǎo)總是會(huì)去創(chuàng)造條件，而不是等條件具備了再說，也許某個(gè)條件是永遠(yuǎn)也不會(huì)具備的。
如果條件都齊了，有世界上最好的設(shè)備，最豐厚的工資待遇，最優(yōu)秀的教師隊(duì)伍，最天才的學(xué)生和最負(fù)責(zé)任的家長，那么還要管理者干嗎？
癥狀五：局限思考。
中層干部在某個(gè)部門工作時(shí)間長了，就忘記了部門的工作目標(biāo)，忘記了部門目標(biāo)與學(xué)校目標(biāo)的一致性，開始為本部門謀起了利益，導(dǎo)致了部門分割，相互不配合，甚至出現(xiàn)部門之間相互推諉扯皮、拆臺(tái)等現(xiàn)象。
那么，面對(duì)這么多的困難，如何才能防止自己成為一個(gè)糟糕的中層干部呢？
要防止自己成為糟糕的中層干部，鄭杰老師認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是——把握自己的角色定位，避免發(fā)生錯(cuò)位現(xiàn)象。
首先，不要把自己當(dāng)成是“民意代表”，常常搶在教師前面為教師爭取這個(gè)爭取那個(gè)，替教師出頭。
一個(gè)中層干部總是想著要替教師出頭，率領(lǐng)群眾與領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，真以為自己成了群眾領(lǐng)袖了，殊不知你很有可能被教師利用了。
其次，錯(cuò)位成“自然人”，混在教師中間，對(duì)學(xué)校決策議論紛紛，對(duì)校長的決定冷嘲熱諷，把自己混同于一個(gè)普通教師！
教師們有話愿意同你說，并不是因?yàn)槟隳艽硭麄儯且驗(yàn)槟惚蝗蚊谥袑勇毼簧稀Ｏ聦僭谙蚰惚г沟臅r(shí)候，他其實(shí)是在向?qū)W校抱怨，而你在這個(gè)職位上，就應(yīng)該向下屬解釋和說明。
從擔(dān)任干部的第一天起，你在下屬面前的行為就是一種職務(wù)行為，你代表學(xué)校出現(xiàn)在教師面前，而不是代表你個(gè)人。如果你會(huì)上不說，會(huì)下亂說，就是把自己錯(cuò)位成“自然人”的典型。
最后，錯(cuò)位成“事務(wù)員”，在下屬面前你的角色應(yīng)該是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者，你的日常主要工作就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，通過他人來達(dá)成組織目標(biāo)。
可如果你事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細(xì)，自己很辛苦，往往越干越被動(dòng)。結(jié)果呢？大家都認(rèn)為你這個(gè)干部特別能干，可是學(xué)校只要你一個(gè)人能干就夠了嗎？
所以，角色管理是身為中層干部需要面對(duì)的第一個(gè)重要問題，也是上任后的第一項(xiàng)修煉。
當(dāng)然，要成為一個(gè)好的中層管理者，絕不僅僅是角色管理一件事，還應(yīng)同時(shí)具備以下四要素：
一是結(jié)構(gòu)化思維和工作匯報(bào)能力
結(jié)構(gòu)化思維是指一個(gè)人在面對(duì)工作任務(wù)或者難題時(shí)能從多個(gè)側(cè)面進(jìn)行思考，深刻分析導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，系統(tǒng)制定行動(dòng)方案，并采取恰當(dāng)?shù)氖侄问构ぷ鞯靡愿咝书_展，取得高績效。
結(jié)構(gòu)化思維是一項(xiàng)重要的管理技能，能夠快速完成方案，而且條理清晰，重點(diǎn)突出；能夠制作出周密的項(xiàng)目計(jì)劃；有條不紊地處理各種復(fù)雜問題；高效地進(jìn)行學(xué)習(xí)與工作。
作為學(xué)校的中層，必須要有結(jié)構(gòu)化思維以及條理清晰的工作匯報(bào)能力。
二是溝通能力和部門協(xié)調(diào)能力
在層級(jí)關(guān)系中，中層往往充當(dāng)著“橋梁”的作用。而這座“橋梁”，起到的作用不應(yīng)該是傳輸，而更應(yīng)該是解碼。
所謂解碼，就是中層應(yīng)該要把校長的戰(zhàn)略意圖、工作設(shè)想加以思考，把領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)進(jìn)行分解，隨后傳達(dá)給老師，帶領(lǐng)他們貫徹落實(shí)。
眾所周知，層級(jí)關(guān)系如果處理不當(dāng)，容易產(chǎn)生隔閡，造成內(nèi)耗；如果處理得當(dāng)，則可以實(shí)現(xiàn)合作互補(bǔ)，增加向心力和凝聚力，推動(dòng)工作的開展。
所以，作為學(xué)校中層一定需要掌握層級(jí)溝通的原則，讓良好的溝通力提升工作效率。
三是勇氣和擔(dān)當(dāng)
中層干部要勇于承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，看看是不是自己的原因？有沒有負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任？
要時(shí)刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承擔(dān)責(zé)任。
敢于擔(dān)當(dāng)，就是站好崗。擔(dān)當(dāng)者，就是人生戰(zhàn)場(chǎng)上，為了勝利而即將發(fā)起沖鋒之前的排頭兵。因此，中層干部的敢于擔(dān)當(dāng)是一份責(zé)任的承接，更是走向勇于擔(dān)當(dāng)?shù)那疤帷?/p>
四是全局意識(shí)
中層干部必須高度認(rèn)可學(xué)校文化，認(rèn)同學(xué)校的價(jià)值觀，同時(shí)要有群眾基礎(chǔ)。中層可以沒有比他人專業(yè)的技能，但一定要能夠發(fā)動(dòng)有專業(yè)技能的人員，盡力為學(xué)校做貢獻(xiàn)。
作為中層管理者，要時(shí)刻思考自己有沒有在工作中發(fā)生角色錯(cuò)位，有沒有站在領(lǐng)導(dǎo)的角度和高度去想問題，能不能把事情快速化繁為簡進(jìn)入執(zhí)行層面，能不能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，建設(shè)自己的系統(tǒng)流程，有沒有做到承上啟下，幫助校長把組織維系成一個(gè)完整的有機(jī)體。
此外，學(xué)校的著力培養(yǎng)也是影響中層管理者發(fā)展的關(guān)鍵。但提到培養(yǎng)，許多校長都一籌莫展，不知從何處著手，小編對(duì)此整理了一些學(xué)校的管理經(jīng)驗(yàn)，希望為更多校長提供新思路。
學(xué)校案例
上海市閔行區(qū)實(shí)驗(yàn)小學(xué)：喚醒、激活和培育中層管理者的發(fā)展自覺
在充分意識(shí)到學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)力的重要性后，上海市閔行區(qū)實(shí)驗(yàn)小學(xué)通過不斷地喚醒、激活和培育中層管理團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)在的發(fā)展自覺，來促進(jìn)中層領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)提升。
1.注重多向選擇，在選擇中清思明責(zé)
一個(gè)人的發(fā)展自覺以及對(duì)于崗位工作的內(nèi)在動(dòng)力，很大程度上取決于自身對(duì)任職崗位的喜愛以及他人對(duì)于其崗位履職的認(rèn)同。因此，學(xué)校中層崗位的任職，一直以來注重多向多層的互動(dòng)選擇，以期每一位中層與其任職崗位和所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)之間實(shí)現(xiàn)最大程度的適切性。
比如，實(shí)行全體中層的“崗位任期制”，學(xué)校的所有中層崗位均以兩個(gè)學(xué)年為一個(gè)任期，任期滿后都要重新聘任。重新聘任的方式為學(xué)校面向全體教職工發(fā)布所有中層崗位，原有中層可以應(yīng)聘原來的中層崗位，也可以應(yīng)聘其他中層崗位，或放棄應(yīng)聘。
對(duì)于學(xué)年述職評(píng)議合格的中層，其應(yīng)聘原有中層崗位具有優(yōu)先權(quán)，但如應(yīng)聘其他中層崗位，則按照初任中層崗位程序進(jìn)行公開競(jìng)聘。“崗位任期制”的意圖，主要是想讓所有中層每兩年對(duì)自身的崗位進(jìn)行一次重新的審視，對(duì)自身與崗位的適切性進(jìn)行一次再思考，也對(duì)自身的崗位意向再進(jìn)行一次自主慎重的選擇與表達(dá)。
2.強(qiáng)化專業(yè)對(duì)話，在互動(dòng)中思辨提升
中層崗位工作自覺和自身發(fā)展自覺的培育與形成，最重要的是其自身專業(yè)能力的持續(xù)提升及因此而獲得的自我價(jià)值認(rèn)同。而中層專業(yè)能力持續(xù)提升的重要途徑，是要不斷強(qiáng)化專業(yè)對(duì)話。比如與分管領(lǐng)域成員對(duì)話，深化專業(yè)理解；與專家教授對(duì)話，拓展視野，提升思維能力；與兄弟學(xué)校對(duì)話，在分享中擴(kuò)大影響；校內(nèi)中層之間對(duì)話，凝聚共識(shí)，形成合力。學(xué)校應(yīng)當(dāng)為中層管理者創(chuàng)造各種對(duì)話機(jī)會(huì)。
3.充分信任放手，在擔(dān)當(dāng)中歷練成長
一個(gè)人自我主體意識(shí)的覺醒和內(nèi)在發(fā)展意識(shí)的激發(fā)，一定需要有尊重與信任的工作氛圍。同樣，學(xué)校中層發(fā)展自覺的培育及其領(lǐng)導(dǎo)力的提升，需要充分的信任與放手，需要在自我擔(dān)當(dāng)中的體驗(yàn)與歷練。
因此，學(xué)校采取兩項(xiàng)行動(dòng)來歷練中層管理者：一是強(qiáng)化“第一責(zé)任人制度”，即每位中層對(duì)于分管領(lǐng)域人的發(fā)展與事的推進(jìn)，必須第一個(gè)去主動(dòng)思考、主動(dòng)策劃和主動(dòng)推進(jìn)，遇到困難與問題，也必須第一個(gè)主動(dòng)去面對(duì)。
二是給予歷練背后的支撐，在中層進(jìn)行工作策劃時(shí)給予必要的咨詢或建議，在工作推進(jìn)時(shí)幫助搭建平臺(tái)、提供資源和保障經(jīng)費(fèi)，在遇到困難與挫折時(shí)，幫助研究、分擔(dān)責(zé)任和給予鼓勵(lì)。
北京市海淀區(qū)萬泉小學(xué)：提升 “三劃能力”，發(fā)揮好中層干部模范帶頭作用
對(duì)于學(xué)校管理來說，中層干部的素養(yǎng)是隊(duì)伍建設(shè)重中之重。如何發(fā)揮好中層干部模范帶頭作用？北京市海淀區(qū)萬泉小學(xué)從提升干部“三劃能力”入手，引導(dǎo)干部不斷提升制定規(guī)劃、計(jì)劃和進(jìn)行策劃的水平，努力建設(shè)一支優(yōu)秀的中層干部團(tuán)隊(duì)。
作為一名中層干部，把握正確的政治方向很重要。正確的政治方向問題是教育的首要問題，它直接決定辦什么學(xué)校，育什么人的問題。作為一名中層干部方向明確了，制定學(xué)校規(guī)劃就不會(huì)跑偏；任務(wù)落實(shí)了，制定計(jì)劃就不會(huì)走樣；責(zé)任清晰了，策劃的活動(dòng)就會(huì)更加精彩。
1.培育格局和前瞻意識(shí)，在做人、做事中提升戰(zhàn)略謀劃能力。
在實(shí)踐中，學(xué)校要求中層干部，不要局限在本校的小天地，要走出去積極參加各種論壇和學(xué)會(huì)組織的各項(xiàng)活動(dòng)，在各級(jí)各類的平臺(tái)上要發(fā)表自己的意見和見解，使自己的話語體系融入活動(dòng)話語體系之中。同時(shí)，善借他山之石，在不斷地學(xué)習(xí)和磨練中，提升自己的格局和修養(yǎng)，使視野更寬闊，考慮問題更深刻。
2.把握策劃的實(shí)質(zhì)，在策劃中不斷超越自我。
策劃是策劃者對(duì)于各種客體資源的把握能力，是將自身的資源與外界資源相融合，達(dá)到事半功倍的目的。
中層干部在做策劃時(shí)，要考慮三方面問題：一是明確策劃目標(biāo)，這是策劃成功的前；二是有明確的思路；三是注重資源的重新整合和運(yùn)用，這是策劃成功的關(guān)鍵。
學(xué)校的一次工作總結(jié)就是一次很好的策劃實(shí)例。為提升干部們的全局意識(shí)，學(xué)校將以往“各自為戰(zhàn)”的總結(jié)方式，改為“主題性總結(jié)”。并將學(xué)校工作分為行政文化變革、德育工作變革、教學(xué)工作變革等六大板塊，有主責(zé)干部負(fù)責(zé)陳述，其余干部要協(xié)同主責(zé)干部進(jìn)行總結(jié)。
實(shí)踐證明，教育策劃是一種戰(zhàn)略管理,它具有源于現(xiàn)實(shí)而又超越現(xiàn)實(shí)的智慧，它用一種全新的視角來打造和規(guī)劃著教育的各種行為，讓教育得以健康、快速的發(fā)展。
浙江省杭州市天長小學(xué)：“能上能下”，讓中層崗位成為育人平臺(tái)
在浙江省杭州市天長小學(xué)，中層崗位是通過工作培育人的平臺(tái)。學(xué)校的中層干部每三年競(jìng)聘一次，每一次競(jìng)聘都有人主動(dòng)申請(qǐng)，也有人主動(dòng)退出，真正做到了“能上能下”。也因此，學(xué)校1/3的教師都曾有中層的經(jīng)歷，在思考學(xué)校各項(xiàng)工作的時(shí)候也就有了更加全面的視野。
為推進(jìn)區(qū)域教育均衡，學(xué)校還每年選派一些骨干教師及中層管理者到兄弟學(xué)校交流。交流是為了讓每位教師的教育生活更加豐富，對(duì)教育的理解更加深刻。只有教師認(rèn)可這個(gè)觀點(diǎn)，才不會(huì)將交流作為一個(gè)職稱晉升的“通道”或者僅僅認(rèn)為是單向的付出，從而主動(dòng)積極地為交流學(xué)校貢獻(xiàn)自己的智慧。
同樣，每位交流教師不僅將學(xué)校的一些做法與兄弟學(xué)校的教師進(jìn)行分享，更將不同學(xué)校的優(yōu)點(diǎn)帶回學(xué)校，達(dá)到了“雙贏”的目的。
