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“辦學(xué)校”的校長可能狠抓教學(xué)質(zhì)量和特色發(fā)展，力爭年底在教育局考核中取得優(yōu)異成績，得到政府和社會的認(rèn)可。而“做教育”的校長除了常規(guī)的思想動員和任務(wù)分解，更多的是如何把創(chuàng)建活動變成一次扎實有效的生態(tài)文明教育活動。對于校長來說，是“辦學(xué)校”還是“做教育”，存在著明顯區(qū)別。

(資料圖片)

1

思維方式

前者是管理思維，后者是教育思維。

前者以目標(biāo)為導(dǎo)向，追求效率，校長倚重科層管理，聚焦管理主要職能，一切以完成任務(wù)為目的。后者則以目的為導(dǎo)向，追求其中的內(nèi)在價值。

在“做教育”的校長看來，做正確的事比正確地做事更重要，他們把價值理念作為指引學(xué)校一切工作的基礎(chǔ)。“我們是干什么的”“為什么干”“學(xué)校追求的是怎樣的理想”在對這些問題作出正確回答之后，才去考慮“我們怎樣才能把工作做得最好”。

舉例來說，有學(xué)校想辦一份校報，但由于人手不足而陷入管理困境。校長想出了一個好辦法：發(fā)動有寫作興趣的學(xué)生成立報刊編輯社團(tuán)，并請語文教師做指導(dǎo)。除學(xué)習(xí)相關(guān)課程，該社團(tuán)的主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)編輯出版校報。

可見，這位校長很好地運用了教育思維，不僅滿足了學(xué)生的個性發(fā)展需求，也解決了學(xué)校的管理難題。

2

做事動機(jī)

前者大多是為了“所能得到的獎賞去做”，后者則是因為教育是美好的事情而去做。對前者來說，只需要做教育局考核的事情，不考核的不做。結(jié)果，校長容易變得被動和依賴。

對于后者來說，他們的動機(jī)是從內(nèi)部獲得的，是因為責(zé)任、義務(wù)、承諾而去做。

相較而言，第一種動機(jī)是外在的、功利的，第二種動機(jī)是內(nèi)在的、道德的，并具有更持久的動力。

對校長而言，什么才是重要的？什么東西激勵了他們？什么東西鼓舞著他們？除了自利因素，應(yīng)該還有其他一些深層的原因，如道德、情感以及社會契約等。

正如有校長所說：“我感到我們每個人都有自己的強(qiáng)項，去干某件事的天分。我確信這就是我的強(qiáng)項：我能夠教育兒童，使他們自我感覺良好，讓他們學(xué)會學(xué)習(xí)，喜歡學(xué)習(xí)，讓他們欣賞學(xué)校。這是美妙的。”

3

領(lǐng)導(dǎo)范式

前者為利益交易而共事，校長與教師各取所需，目標(biāo)各異；后者注重道德領(lǐng)導(dǎo)力，通過授權(quán)、分享、合作，將學(xué)校從一個組織轉(zhuǎn)化為一個共同體。

教育是一項道德事業(yè)，校長肩負(fù)著道德使命，只有道德領(lǐng)導(dǎo)才能觸及學(xué)校改善的核心。簡單講，道德領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是校長個人道德和組織道德的融合。

正如美國當(dāng)代教育管理學(xué)家薩喬萬尼教授所強(qiáng)調(diào)的，“以道德為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)之所以重要，不僅在于其自身的正直，還在于它開掘了對于人們重要的以及能激勵人們的東西”。要言之，道德領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)把學(xué)校建設(shè)成為一個道德共同體，在共同的價值體系之下實現(xiàn)自我管理。

校長的道德領(lǐng)導(dǎo)力凸顯了濃濃的人文關(guān)懷和善意，一個好校長反復(fù)思考的應(yīng)該是“對學(xué)生及教師最有利的事”，學(xué)校任何決策應(yīng)始終遵循“對學(xué)生來說什么是最好的”，一旦面對矛盾沖突和兩難選擇時，校長的做事底線是“把學(xué)生的利益放在首位”。

誠然，“辦學(xué)校”是當(dāng)下大多數(shù)校長的狀態(tài)，但我們相信，隨著教育改革的不斷深入，會有越來越多的校長將從“辦學(xué)校”走向“做教育”。